Sales Next Level

Neben der Perspektive des Unternehmens gibt es die der Mitarbeiters, die keine Zeit haben, weil sie mit Aufgaben zu Ad-hoc Reports überschüttet werden und mit unbefriedigenden Abläufen zurecht kommen müssen. Oder die der Top-Performer, die ihre  Leistung gerne honoriert haben möchten, damit sie auch in Zukunft bereit sind für den Automobilzulieferer Top-Leistung zu erbringen.

Diese Herausforderungen werden im folgenden näher beleuchtet und die dazugehörige Lösungsmöglichkeit aufgezeigt. Die Digitalisierung hat uns hierzu ganz neue Möglichkeiten gegeben.

Die Konsequenzen

Jeder dieser 3 Zustände hat Konsequenzen, die leicht erkennbar und nachvollziehbar sind:

Zu wenig Aufträge führen zu Unterauslastung in den Werken, bei den Projektteams und zu unzureichenden Deckungsbeiträgen für die Overheads. Die negativen Auswirkungen auf die Profitabilität sind jedem klar.

Zu viele Aufträge sind nicht viel besser. Wer zu wenig Ressourcen hat, um die Aufträge professionell abzuarbeiten, erzeugt unzufriedene Kunden, überlastete Mitarbeiter und kann sich schnell in Finanzierungsprobleme bringen.

Aufträge, die nicht einer nach Markt- oder Ressourcenkriterien definierten Strategie entsprechen, sind kontraproduktiv und damit die falschen Aufträge für das Unternehmen.

Automobilzulieferer, die in diesem sehr wettbewerbsintensiven Markt agieren, können sich keinen der genannten Zustände leisten. 

Wie kommt es zu zu vielen, zu wenigen oder den falschen Aufträgen?

Bei vielen Automobilzulieferern fehlen Prozesse oder Mechanismen, die die Strategie operationalisieren und die Umsetzung überprüfen. 5 wesentliche Problemstellen gibt es dabei:

(1) Mangelnde Marktanalyse
Eine Strategiedefinition, die losgelöst von Marktentwicklungen stattfindet, kann nicht erfolgreich sein. Sowohl die Strategiedefinition, als auch die Operationalisierung müssen an konkrete Marktdaten gekoppelt sein, um nicht in Scheinwelten zu agieren.

(2) Fehlende Operationalisierung
Fehlende oder eine nicht auf die Strategie ausgerichtete Operationalisierung ist ein weit verbreitetes Problem. Konkrete Zielprojekte, mit welchen Produkten möchte man in welche Autos oder Antriebe kommen, fehlen oft oder passen nicht zur Strategie. Im Ergebnis ist der Akquiseprozess damit nicht von der Strategie geleitet, sondern opportunitätsgetrieben.

(3) Keine regelmäßige Überprüfung und Anpassung
Sales Planning verliert sich oft in unendlich komplexen Excel-Dateien mit mangelhaften Auswertungsmöglichkeiten, um Fehlentwicklungen zu erkennen. Es fehlt eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassungsmöglichkeit der Strategie bei sich ändernden Bedingungen. Stattdessen bleibt es bei den einmal im Jahr stattfindenden Planungsprozessen. Fatal in einer dynamischen Welt, wie wir sie gerade erleben.

(4) Mangelnder Fokus
Kein oder zu wenig Fokus auf die vereinbarte (operationalisierte) Strategie verhindert die Umsetzung der geplanten Ausrichtung. Damit die Zielprojekte erfolgreich gewonnen werden, ist eine Fokussierung aller Funktionen auf diese Projekte notwendig.

(5) Intransparenter Akquiseprozess
Ein intransparenter Akquiseprozess, der nicht mit der Strategie synchronisiert ist, führt zu Aufträgen, die opportunitätsgetrieben entstehen und nicht durch eine Strategie geleitet sind.

Was kann man als Automobilzulieferer tun, um die richtigen Aufträge zu gewinnen?

Klar strukturierte Prozesse, die jeden der oben genannten Problempunkte abstellen. Durchgängigkeit, Detailtiefe, Transparenz, KPI´s und Echtzeitinformationen sind die Erfolgsparameter. Diese braucht es von der Marktbeobachtung über die Strategie bis zum konkreten Akquiseprojekt.

Managementtaugliche Reports, die eine kontinuierliche Erfolgskontrolle ermöglichen, halten das Unternehmen auf Kurs.

Das Thema hat natürlich Komplexität, aber dafür ist ja die Digitalisierung erfunden worden. Jedes der genannten Probleme kann über eine automobilzuliefererspezifische Softwarelösung beseitigt werden. Wer hier auf die richtige Lösung setzt, hat beste Vorraussetzungen, um in Zukunft die richtigen Aufträge zu gewinnen.

Wie sieht Digitalisierung in der strategischen Sales-Planung und Umsetzung aus? Folgende Beispiele zur Illustration:

Die Ursachen

Es gibt vielfältige Ursachen, die zu defizitären Aufträgen führen. Einige davon sind hausgemacht, andere haben ihren Ursprung in Marktentwicklungen. Hier die wesentlichen Ursachen:

1.  Falsche Kalkulation in der Akquisephase
2. Zu optimistische Annahmen in der Akquisephase
3. Fehlender Profitfokus in der Entwicklungsphase
4. Vertragsinhalte treten in der Serie nicht ein - vor allem Stückzahlen
5. Materialpreise, Energie- oder Lohnkosten, die explodieren 

Was kann der Vertrieb gegen defizitäre Aufträge tun?

Handlungsfeld Akquisephase: Transparenz

Zunächst gilt es bereits in der Akquisephase dafür zu sorgen, dass die dort liegenden Risiken erkannt und vermieden werden. Wie? Durch absolute Transparenz:

1. Alle RfQ Informationen mit einer Vielzahl an Dokumenten und Lastenheften müssen dem Akquiseprojektteam im jeweils aktuellen Stand zugänglich sein. Versionierung und die Dokumentation des letztgültigen Vertragsstand sind hier die Anforderungen.
2. Die Kundenvorgabe zu den Stückzahlen gehört neutralen Marktdaten von z.B. S&P Global mobility gegenübergestellt. Auf dieser Basis kann dann eine interne Planungsstückzahl als Kalkulationsgrundlage verabschiedet werden. Wichtig ist auch hier die Kundenvorgabe so zu dokumentieren, dass man diese auch in 5 Jahren noch finden kann, da diese wesentlicher Vertragsbestandteil ist.
3. Die Kalkulation muss für Experten und Entscheider aller Fachbereiche einsehbar und überprüfbar sein. Vor allem bei größeren Aufträgen werden die wesentlichen Annahmen und Berechnungen idealerweise mit dokumentiertem 4-Augen-Prinzip abgesichert. 
4. Ein wesentlicher Aspekt bei der Berechnung des Businessplans sind die zugrundeliegenden Faktoren und Zuschläge. Auch hier gilt es sicherzustellen, dass die korrekten Vorgaben des Controllings eingehalten werden.
5. Die Entscheider brauchen eine standardisierte Entscheidungsvorlage, in der alle wesentlichen finanziellen Kriterien und Machbarkeitsbewertungen abgebildet sind. Das Wort standardisiert ist dabei wesentlich. Im Management wird zu viel Zeit damit vergeudet, unterschiedlichste Darstellungen zu interpretieren. Ein Standard gibt Sicherheit und die Zeit für wesentliche Diskussionen, bevor entschieden wird.
6. Plausibilisierung der Preise durch Vergleich mit ähnlichen Projekten. 
7. Verbindlichkeit durch (digitale) Unterschrift.

Handlungsfeld Entwicklungsphase: Profitfokus

Die meisten Zulieferer haben den technischen Teil des Change Managements professionell in PLM-Systemen abgedeckt. Wenn es um Projektprofitabilitäten geht, kommt es darauf an, den kommerziellen Teil des Change Managements mindestens genauso professionell zu betreiben. Was bedeutet das?

1. 100% der technischen Änderungsanfragen des Kunden sind kommerziell zu bewerten.
2. Die Bewertung mit den richtigen Faktoren und Zuschlägen durchführen. Wer glaubt das ist der Fall, sollte dies gerne bei sich im Vertrieb kritisch nachprüfen.
3. Die Angebote so gestalten, dass daraus Profit entsteht. Und die entstandene Profitsteigerung bei jedem einzelnen Change visualisieren. Dem Vertriebsmitarbeiter muss klar sein, was sein Angebot bewirkt. Idealerweise mit absoluten Werten, indem die Preis- und Profitänderung mit den Stückzahlen vom Einsatzdatum bis EOP berechnet werden. Selbstverständlich vollständig automatisiert.
4. Eine Kultur der Profitsteigerung schaffen. Wie? Indem man Ergebnisse transparent macht, Projekte miteinander vergleicht und Top-Performance honoriert.

Handlungsfeld Serienphase: Kompensation für Vertragsabweichungen

Bei einigen Zulieferern spielt auch in der Serienphase das Change Management eine große Rolle. Die obigen Aussagen gelten natürlich auch hier.

In der Serie spielt aber auch ein anderes Thema eine zunehmend wichtigere Rolle: 
Aktives Claim Management. Vom systematischen Erkennen eines Claims über die Nachverfolgung bis zum Zahlungseingang.

Gerade die letzten Jahre mit massiven Stückzahlabweichungen, explodierenden Material- und Energiekosten und kurzfristigen Abrufschwankungen haben die Profitabilität der Zulieferer extrem gestresst.

Der Vertrieb ist hier gefordert jede Vertragsabweichung systematisch zu claimen. Ein Verweis zu unserem Leitartikel "Aktives Claim Management" gibt es am Ende dieses Artikels.

Und wie lassen sich die Handlungsfelder in der Praxis umsetzen?

Idealprozesse zu beschreiben ist keine große Kunst. Die Herausforderung besteht darin diese jeden Tag, bei jedem Projekt und durch jeden Mitarbeiter von der Akquise bis zum EOP zu leben.

Die Digitalisierung ist das beste und wahrscheinlich einzige Werkzeug, das Benchmarkprozesse etabliert und nach denen auch tatsächlich gearbeitet wird. Digitalisierung hilft dabei den Profitfokus zu schaffen und Vertragsabweichungen automatisiert zu erkennen. Und die beschriebene notwendige Prozess- und Ergebnis-Transparenz gibt es dabei ohne jeglichen Aufwand gleich mit dazu. 

Die Möglichkeiten der Digitalisierung sind mit folgenden Beispielen kurz veranschaulicht:

Risiko 1: Falsche Preise

Wer sich die Mühe macht und im Detail ansieht, wie Preise und deren Änderungen entstehen, der kann auch Excel-Kurse für Experten buchen. 

Fehler und damit falsche Preise entstehen durch:

1. Übertragungsfehler: Changes, Claims und Umlagen die zu höheren Preisen führen würden, werden nicht oder falsch übertragen. Bei der Vielzahl an Teilenummern und Änderungen ist dies kein Vorwurf an die Mitarbeiter, sondern an ein ungeeignetes Tool.
2. Unübersichtlichkeit: Die Übersicht leidet natürlich durch die Vielzahl an Informationen, die in Preislisten untergebracht werden sollen. Das Risiko: Eingabefehler, die zu falschen Preisen führen.
3. Formelfehler: Der Excel-Klassiker entsteht aus einer hohen Komplexität an Verknüpfungen und enorm hohen Datenmengen, die in Preislisten verarbeitet werden.
4. Vergessene Vereinbarungen: Von Life-Time-Reduzierungen ausgenommene Preiskomponenten (Mandatierte Teile, B-Preise etc. ) werden häufig vergessen und führen fälschlicherweise zu Reduzierungen auf den vollen Preis.

Das Schlimmste ist, dass die entstehenden Fehler in den seltensten Fällen transparent werden. Falsche Preise sind gleichbedeutend mit zu niedrigen Preisen. Der Kunde wird einen Vertriebsmitarbeiter auf zu hohe Preise sicherlich hinweisen. Was bei zu niedrigen Preisen passiert kann jeder aus seiner eigenen Erfahrung ableiten.

Risiko 2: Das Fehlen jeglicher Kontrolle

Die Komplexität und Unübersichtlichkeit dieser Excel-Monster führt dazu, dass diese von niemandem außer dem Ersteller angeschaut werden. Niemand nimmt sich die Zeit, um diese sogenannten Excel-Preislisten auf deren Richtigkeit zu überprüfen. Oft scheitert eine Kontrolle schon am Zugang und Wissen über den Speicherort dieser Dateien.

Wenn man dies mit Abstand betrachtet, ist dieser Zustand erstaunlich, um nicht zu sagen erschreckend, da Preise das Kriterium für Profite und damit das Überleben des Unternehmens sind. Die Augen werden bei diesem Thema zu oft verschlossen nach dem Motto: "wird schon passen, was die da machen."

Risiko 3: Hochgradig ineffiziente  Abläufe

Dieses Risiko ist eigentlich kein Risiko, sondern Realität. Für jedes Thema gibt es ein separates Excel:
- eines für die Kalkulation
- eines für die Angebote aus den Changes
- eines für die Preisabgabe,
- eines für den Upload in das ERP zur Abrechnung,
- eines für das Sales Planning
- und wieder ein anderes, um die Sales Performance zu messen
-...

Und es ist noch viel schlimmer: Jeder einzelne der obigen Vorgänge bedeutet mit jedem neuen Change, mit jeder neuen Preisabgabe individuelle, isolierte weitere Excel Dateien. Ein unendlicher Dschungel entsteht, der, wenn überhaupt nur vom Ersteller selbst zu durchschauen ist. Nicht zu vergessen, der Prozess der Preishistorie zieht sich im Regelfall über mindestens 10 Jahre (!). 

Derartige Abläufe sind nicht nur fehleranfällig, sondern hochgradig ineffizient. 

Von Zielzuständen wie Automatisierung, Real Time Planning und Real Time Performancemessung oder Single Source of Truth ("one price list") ist man damit meilenweit entfernt. Von den Utopien mit einer KI auf dieser Basis zu arbeiten ganz zu schweigen.

Risiko 4: Keine Einbindung in die IT-Architektur

Die IT-Verantwortlichen fordern zu Recht das Aufbrechen von Datensilos. Die defragmentierten Excel-Dateien stellen noch nicht einmal ein Datensilo dar, sondern sind eine Ansammlung von unendlich vielen Datensilos. Eine Verknüpfung zu ERP- oder PLM-Systemen ist damit unmöglich.

Risiko 5: Sicherheit

Nur der Bearbeiter der Excel-Preislisten weiß, wie die Links und Formeln funktionieren. Wenn dieser Mitarbeiter die Firma verlässt oder ausfällt, stehen die Kollegen vor schier unlösbaren Aufgaben.

Excel ist zudem meist gleichbedeutend mit lokal abgespeicherten Dateien. Für derart sensible Daten ein hohes Datenverlust-Risiko, das viele Zulieferer hier (unbewusst) eingehen.

Wie kommt man raus aus der Excel-Welt?

Es wird nicht groß überraschen, aber die Antwort lautet auch hier Digitalisierung. Ein Gesamtsystem in einer richtigen Software, mit der alle Preise von der Akquise bis zum EOP (10 Jahre) mit allen Änderungseinflüssen professionell gemanagt werden, beseitigt die aufgezeigten Risiken.

Digitalisierung hilft, Transparenz und Kontrolle über die Preise zu gewinnen. Preise müssen jederzeit verfügbar sein und zwar nicht nur diejenigen Preise, die zur Serienabrechnung im ERP stehen. Da ist es schon zu spät. Der entscheidende Teil im Preismanagement findet vor dem Eintrag in das ERP-System statt. 

Digitalisierung ermöglicht Automatisierung. Wenn es ein Feld gibt, bei dem Automatisierung extrem Sinn macht, dann im Preismanagement. Um Effizienzgewinne zu erzeugen, aber viel mehr noch, um Fehler zu vermeiden. Denn diese kosten dem Automobilzulieferer richtig Geld. 

Das folgende zusammenfassende Schaubild verdeutlicht die Einflüsse aus Akquise, Change und Claim auf die Preise inklusive deren Detailinformationen mit Break-downs, Umlagen, LTA´s etc. Die positiven Auswirkungen eines Gesamtsystems sind auf der rechten Seite dargestellt.

1. Zeitfresser Ad hoc Reporting

Im Vertrieb ist dies schlimmer als in jedem anderen Bereich, dies aus 2 Gründen:

1. Im Vertrieb gibt es extrem interessante und für den Unternehmenserfolg wichtige Informationen
2. Es gibt meist nur sehr rudimentäres Standardreporting
   
   

Der Zeitaufwand beim Ad-hoc Reporting entsteht durch:

1. Daten suchen
2. Daten analysieren
3. Report erstellen

4. Report korrigieren, wenn das Management eine andere Darstellung bevorzugt

Die Aufgabenstellungen und Fragen wiederholen sich - hier ein Ausschnitt:

1. Wie viele Elektroautos werden nächstes Jahr in Europa gebaut?

2. Wie viel Umsatz machen wir in 5 Jahren mit dem Kunden xy?

3. Wie sieht unser Produktportfolio aus?

4. Welche Projekte haben wir mit dem neuen Zukunftsprodukt xy geplant?

5. Ist das Werk xy in 3 Jahren mit den geplanten Aufträgen ausgelastet? 

6. Welchen Auftragseingang haben wir in den letzten 12 Monaten erzielt?

7. Um welche Aufträge bewerben wir uns gerade?

8. Welche Anläufe haben wir in den nächsten 12 Monaten?

9. Wie hoch ist der Schaden, der uns aus nicht gekommenen Stückzahlen entstanden ist?

10. Wie hoch sind die offenen Claims beim Kunden xy? 

11. Was haben wir mit Change Management beim Projekt xy raus geholt?

12. Wie viele offene Changes haben wir eigentlich?

13. Wie hoch ist der Zahlungseingang in den nächsten 6 Monaten durch Werkzeugabrechnungen?

14. Wie viele Quicksavings müssen wir eigentlich noch geben?

15. ...

Alle diese Fragen können in einem automatisiert erstellten Standardreporting abgebildet werden, indem man die aus den Prozessen ohnehin vorhandenen Daten nutzt. Das Ziel der Digitalisierung muss sein 80% der Ad-hoc Reporte abzuschaffen. Mit einer für Automobilzulieferer maßgeschneiderten Software geht das. Und für die restlichen 20% wird sogar die Daten- und Dateiensuche deutlich reduziert.

2. Keine Zeit: Zu wenig Fokus und Orientierung

Eine klare Ausrichtung (Strategie), wo Energie reingelegt werden soll, wird vielerorts vermisst. Es geht um Fokus auf die Themen, die viel bringen. Prioritäten setzen in den Prozessen, die die Vertriebsmitarbeiter die meiste Zeit beschäftigen: Akquise, Change, Claim und Order-Management. Wie?

Was es hierfür braucht sind jederzeit verfügbare und aktuelle Übersichten, die die Prioritäten einfach visualisieren. Bei Claims bestimmt sicherlich die Höhe den zu erbringenden Einsatz. Im Order-Management die Höhe der abzurechnenden Vorgänge. In der Akquise die strategische Priorität. 

Es geht darum Zeit in die Dinge stecken, die wirklich wichtig sind.

3. Keine Zeit: Software wie in den 90ern

Im Vertrieb der meisten Automobilzulieferer wird mit Software gearbeitet wie in den 90ern. Prozessoptimierung findet nicht statt. Dies soll nicht ironisch klingen, sondern ist einfach so. Excel + Powerpoint gab es damals auch schon. Eine hochtechnologische Industrie wie die der Automobilzulieferer verpasst es bei den administrativen Abläufen sich genauso zu modernisieren, wie sie es bei ihren Produkten und Produktionsprozessen macht. 

Die Folgen der Nicht-Digitalisierung:

- keine Möglichkeit Prozesse zu automatisieren

- Daten werden x-fach eingegeben

- Reports werden jedesmal aufs Neue von Hand erstellt (siehe oben)

Dass die Mitarbeiter dann keine Zeit haben ist nicht verwunderlich.

Und die Situation wird sich durch den Fachkräftemangel weiter verschlimmern. Wer als Arbeitgeber nicht modern ist, wird nicht attraktiv sein für junge Mitarbeiter. Die Konsequenz: die verbleibenden Kollegen werden noch weniger Zeit haben.

Wie sieht die Lösung aus?

Zeit wird gewonnen durch Automatisierung in allen Vertriebsprozessen. Vorbefüllte Eingabefelder, einmalige Dateneingabe und vollständig automatisiert erstellte Managementreporte.

Zur Ehrenrettung der Automobilzulieferer sei gesagt, das Angebot an sinnvollen Software-Alternativen zu Excel und Powerpoint war bisher auch nicht gegeben. Von klassischer CRM Software haben die meisten von vornherein Abstand genommen oder erkannt, dass dies nicht die Lösung ist.

Was der Automobilzulieferer Vertrieb braucht ist eine maßgeschneiderte Softwarelösung, die genau ihre Prozesse in der Tiefe abdeckt und die Abläufe effizienter und schneller macht. Damit wird Zeit geschaffen für die wesentlichen Dinge.

Zur Illustration ein Beispiel, wie flexibel Management-Reporting für die Umsatzkurven von Automobilzulieferern sein kann. Die Ad-hoch Reports aus dem Bereich Umsatzdarstellung sollten damit der Vergangenheit angehören. Und das Beste: die Daten werden auch noch in Echtzeit dargestellt:

Warum eigentlich?

1. Ziele zum Leben erwecken: Unternehmens-, Bereichs- oder individuelle Ziele sollten nichts Abstraktes sein, die man einmal im Jahr macht und dann ablegt. Wer seine Ziele erreichen will, muss diese präsent haben und die Ergebnisse und Erfolge sichtbar machen.

2. Bindung von Top-Performern: In einer Kultur, in der die Anstrengung gesehen wird und es sich lohnt, werden sich Menschen anstrengen und Leistung für das Unternehmen erbringen. Ist dies nicht der Fall, werden sich die Top-Performer ein Umfeld suchen, in dem das der Fall ist.

3. Motivation: Im Idealfall inspiriert das Beispiel der Top-Performer auch alle Mitarbeiter zu Top-Leistung.

4. Verbesserungen: Durch die Sichtbarmachung von Leistung können auch Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Wenn eine Abteilung oder ein Mitarbeiter kontinuierlich unterdurchschnittliche Leistungen erzielt, kann dies ein Anzeichen dafür sein, dass Verbesserungen erforderlich sind.

Das Ziel: Real-time-Performance-Messung

Eine Software, die alle Prozesse des Automobilzulieferervertriebs abdeckt, kann Reports vollständig automatisiert erstellen. Ohne Zusatzaufwand - aber mit echtem Nutzen.

Die Reports stellen dabei nicht nur Geschäftsentwicklungen dar, sondern auch die Leistungen (Performance) in der Akquise, im Claim- und Change-Management.

Wenn diese Ergebnisse mit der jährlichen Zielvereinbarung verbunden werden, entsteht daraus ein Echtzeit-Zielreview, bei dem alle Beteiligten jederzeit wissen, wo sie stehen. Abweichungen werden rechtzeitig erkannt und es kann steuernd eingegriffen werden.

Echtzeit-Leistungsmessung ist ein wichtiges Instrument, um die Leistung der Vertriebseinheiten von Automobilzulieferern kontinuierlich zu verbessern, ihre Effektivität zu steigern und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. 

Hier 3 Beispiele, wie die Leistungsmessung aussehen kann: